Le management hybride a émergé par contrainte d’un contexte sanitaire incertain, et reste en cours d’expérimentation.
A ce jour, il n’existe pas encore de modèle suffisamment robuste qui définisse les méthodes et outils pour son efficacité optimale.
En revanche, capitaliser sur l’expérience du télétravail mise en place dans de nombreuses entreprises de service en France depuis 2020, permet déjà de dégager certaines tendances et points d’attention.
Nous observons tout d’abord une distension du lien qui se produit spécifiquement à deux niveaux pour le collaborateur : entre lui et son manager et entre lui et son équipe. Cette distance le prive ainsi de la dynamique du collectif, de la proximité avec son manager et ses paires lors des contacts informels au quotidien plus fréquents sur site. Le télétravail peut, par conséquence, affaiblir, son sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Nous notons d’autre part, qu’un floutage de la limite entre vie personnelle/vie professionnelle se produit régulièrement, notamment quand les règles de fonctionnement n’ont pas été clairement définies et partagées (ex : horaires, plages communes, droit à la déconnexion…). Ce floutage est d’ailleurs potentiellement générateur de risques psychosociaux, risques également renforcés par une saturation des collaborateurs sous la masse d’informations qui leur est transmise, avec pourtant pour intention de conserver le lien malgré l’éloignement.
Enfin, le renforcement du contrôle des activités des collaborateurs par les managers et l’intensification du rythme des réunions par crainte de « perdre le contrôle » accentue le sentiment de pression, et peut, là encore, constituer un risque de fragilité pour les équipes.
Parallèlement, émergent aussi de ces nouveaux modes organisationnels de nombreux aspects positifs.
Ainsi, le travail à distance favorise la prise d’autonomie des collaborateurs et agit sur la notion de responsabilité. Si la frontière est posée au bon endroit, un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle, (latitude dans son organisation, gain du temps de transport…).peut se mettre en place avec plus de souplesse.
Face à ces enjeux et dans ce nouvel environnement mixant des temps de présence sur site, des temps en télétravail et des différences de plannings en fonction des collaborateurs, l’adaptation des pratiques managériales en mode hybride devient une réelle nécessité car la mise en place de cette nouvelle organisation du travail apparaît irréversible.
Le management hybride fait appel à des compétences qui pour 80% d’entre elles, sont déjà les composantes du métier de manager classique. Toutefois, ces compétences managériales opérationnelles et relationnelles doivent être remises en perspective et renforcées.
Le manager hybride questionne son rôle et ce qu’il a de nouveau et doit apprendre à revisiter son organisation et ses priorités afin de se rendre disponible pour son équipe, et privilégier les activités à forte valeur ajoutée humaine lors des journées en présentiel (entretiens, animation, actions de cohésion d’équipe…).
Il doit devenir un facilitateur de l’exploitation de l’information dont ses collaborateurs ont besoin et pratiquer un management plus visuel lors des rituels de pilotage (ex : brief quotidien à distance ou en présentiel). Il doit favoriser l’engagement de ses collaborateurs en leur faisant confiance et en les accompagnant dans leur prise d’autonomie en pratiquant la délégation et le feed-back.
Enfin il doit veiller à resserrer les liens avec ses collaborateurs en individualisant sa communication avec chacun(e) en tenant compte de leur profil et de leur situation et en étant attentif aux signaux faibles de désengagement au sein de l’équipe et en apprenant à animer des ateliers qui mobilisent l’intelligence collective plutôt que des réunions descendantes
Afin d’accompagner les managers de proximité dans ce nouvel environnement de travail, nous avons pris le parti de proposer un cursus adaptable à la carte et qui réponde à ces premiers besoins détectés :
Module 1 : RENFORCER SES COMPETENCES OPERATIONNELLES
Objectifs pédagogiques :
- Ajuster son organisation managériale en version hybride
- Piloter son activité en mode management visuel
- Maîtriser « l’infobésité «
- Développer l’autonomie de chaque collaborateur
- Déléguer efficacement
Module 2 : DEVELOPPER SES COMPETENCES RELATIONNELLES
Objectifs pédagogiques :
- Reconnaître les 4 profils comportementaux principaux
- Adapter sa communication au profil comportemental de chaque collaborateur
- Savoir donner du feed-back au quotidien
- Veiller à la qualité de vie au travail des collaborateurs
- Animer un atelier collaboratif
Le degré d’avancement dans le processus de management hybride dépend de chaque entreprise, de son contexte, de sa culture, de la nature de ses activités et du style managériale prédominant, TeleRessources construira sur mesure et pour chaque client le programme spécifiquement adapté à ses besoins et à son environnement.
Appelez-nous au 01 45 55 56 57
ou par email : contact@teleressources.fr
Les métiers de la gestion sont en profond bouleversement. De nombreuses tâches administratives sont désormais gérées informatiquement. Les clients sont de plus en plus autonomes.
Les gestionnaires administratifs sont donc amenés à prendre en charge les cas les plus complexes et leur métier se transforme vers celui de conseiller client.
Teleressources accompagne cette transformation grâce à des formations sur-mesure !
Lever les freins et les appréhensions
C’est la clé ! Quand on n’a pas l’habitude d’être en contact direct avec les clients, franchir ce cap peut être un vrai défi. Et cela passe d’abord par de la confiance en soi. Acquérir une méthode aide à gagner cette confiance. Par exemple, la structure d’un appel dite « 6C », centrée sur les bénéfices attendus par le client plutôt que sur le produit, permet gagner en confort et en efficacité : Contact, Connaitre, Convaincre, Conclure, Consolider et Confiance. Le conseiller client est d’abord capable de bien comprendre les attentes et les besoins du client afin de pouvoir y répondre de manière personnalisée.
Développer un comportement orienté service
La relation directe avec le client est une relation gagnant-gagnant. Elle permet de gérer des situations difficiles et en même temps de véhiculer une bonne image de l’entreprise et de se positionner dans un lien de partenariat avec les clients. Cela passe notamment par une écoute active et des formulations positives. Oui, il est possible de rendre « fan » un client et qu’il devienne votre meilleur ambassadeur !
Le métier des managers change aussi
Les managers aussi ont besoin d’être accompagnés. Si le métier de leurs équipes change, le leur change aussi. Une belle expérience client passe par une belle expérience collaborateur. Comment accompagner vos managers à être acteur de la transformation dans le temps ?
Un programme de formation sur-mesure
Teleressources est un expert de la relation client. Ses formations ont prouvé leur efficacité pour le développement de nouvelles compétences et de nouveaux comportements. Elles sont conçues sur-mesure pour être directement transposables au quotidien. Un programme de formation comprend, en amont, une réunion de cadrage, un temps d’immersion dans l’entreprise, une analyse et un atelier de co-construction des scenarii des cas pratiques. Ainsi, les exercices sont adaptés de situations réelles et le bénéfice est immédiat.
Pour en savoir plus :
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Occupant une fonction clef, la pertinence de son recrutement est déterminante pour l’atteinte de vos résultats. Mis à part qu’un superviseur est responsable de son équipe, ses missions sont bien différentes d’un service à l’autre, comme l’indique Loïc de Villers. Parti en interview, magnétophone en bandoulière, TeleRessources a rencontré une vingtaine d’entre eux. Au final, une mosaïque de missions et de responsabilités bien plus étendues que ne l’avait laissé penser les fiches de postes préalablement reçues. Le poste est en effet à géométrie variable en fonction notamment de la taille du service et du secteur d’activité. Autre constat, les annonces de recrutement qui avaient servi à recruter ces managers de proximité s’appuyaient sur des fiches, des descriptifs de missions pas toujours en phase avec la réalité opérationnelle. Clefs d’un recrutement réussi, l’étape de définition fine des missions a été dès lors identifiée comme le premier axe d’optimisation de la chaine de recrutement. Au-delà de la formalisation d’une liste, il convient surtout de déterminer l’importance de chaque mission en termes de temps alloué et de criticité.
Axes de mission :
– Administratif et reporting : Analyse des résultats quantitatifs et qualitatifs / reporting d’activité / gestion administrative RH
– Organisation : Priorisation des actions / Répartition des charges de gestion
– Apport d’expertise : Traitement des contacts complexes / gestion des contacts conflictuels / préconisations d’optimisation de la qualité, de la productivité, et de la performance métier
– Information : Réunion avec le N+1 / Briefing journalier de l’équipe / interface avec d’autres services
– Formation : Accueil et tutorat des nouveaux intégrés / formation aux offres, processus et outils / débriefing pédagogique suite à évaluation
– Evaluation : Respect des procédures / écoute d’appels et relecture de mails, fax, courriers / entretiens et bilans individuels périodiques
– Animation d’équipe : Ambiance / motivation / fédération de l’équipe / gestion des conflits
Deux grandes tendances :
Dans les centres de plus de 50 positions, la tendance est de renforcer les positionnements du superviseur dans ses fonctions de manager formateur / manager coach.
Par ailleurs, le management évolue vers une approche :
Moins orientée : Pouvoir, autorité, contrôle
Plus orientée : Confiance, autonomie, coopération, co-responsabilité, convivialité, orientation QVT